200歲英國《衛報》 如何絕處逢生？
《衛報》十月底公布：他們的例常性付費讀者，包括數位或紙本訂戶、贊助會員，總計已超過五十萬人；此外，過去一年還有三十萬名單筆捐款者。來自讀者的總收入，已超越廣告營收。
更重要的是，《衛報》估計，今年度的營運虧損將從去年的四千五百萬英鎊，大幅縮減為兩千五百萬；執行長潘賽爾（David Pemsel）樂觀預期，明年有機會損益兩平。
《衛報》是近年數位轉型的指標性報紙之一，也是新聞媒體交付公益信託的代表性案例。1936年起，報社所有權從私人獨資，一度轉移到家族信託基金；2008年再清算資產，成立公司法人「史考特信託」，確保報紙能永續獨立經營，編輯權不受股東影響，也避免像《泰晤士報》被轉手納入跨國媒體集團口袋。
然而，史考特家族的良善願念，近年遭逢嚴苛挑戰。去年是報業廣告跳水直落的一年，《衛報》受創嚴重；兩年前才賣掉旗下周邊刊物，儲備了8.38億英鎊的信託基金，馬上縮水剩下7.65億英鎊，若依此速度，十年後就會彈盡援絕。
此外，《衛報》為了進略數位閱讀及美國市場，前幾年擴充太快，燒出財務大洞；加上新舊高層為了「非營利媒體是否適合建立付費牆」，吵得不可開交。天不時，地不利，人不和，讓英美兩地的媒體同業，都看衰這家以言論及調查新聞見長的老報紙，甚至預言他們會如同英國《獨立報》，放棄紙本，大規模縮編，走向全數位化。
在種種危機交迫下，一年來，《衛報》快速施展連串開源節流措施，包括縮小紙張開本、將印刷業務外包、人事縮編兩成；另一方面，開始積極向讀者喊話，訴請金援支持。
去年七月，總編輯維納（Katharine Viner）發表近六千字長文，歷數新聞媒體在網路浪潮下，如何快速遭受侵蝕破壞，尤其社群媒體主宰閱聽市場及廣告大餅，讓《衛報》等致力報導公共議題的媒體，必須重新尋求生機。
隨後，《衛報》網站在不建立付費牆的前提下，大力邀請讀者成為「贊助會員」或「訂戶」，在西方媒體的收費制度中，這是獨特的雙軌模式。它的「會員」月費為6.99美元（或年費69美元），回饋則是收到會員電子信、下載無廣告app等。
至於數位訂戶，主推月費19.99美元的方案，由於並無付費牆，除了網頁無廣告、可離線及跨平台閱讀、可儲存文章，權益與非訂戶並無太大差異。
上述誘因看似有限，然而過去一年， 《衛報》贊助會員從七萬五千人，快速增長為三十萬人，數位及紙本訂戶也增為二十萬人；另有三十萬筆一次性捐款，是前一年的三倍。
如今，《衛報》已加入《紐約時報》、《金融時報》等同儕，躋身「讀者營收貢獻超越廣告」的傳統媒體，它過去一年的驚異奇航，大致可畫幾個重點：
一、公益號召力：當其他新聞網站必須靠著付費牆（即使是較軟性的「計次付費牆 Metered Paywall」），才能誘使讀者買單，《衛報》照樣門戶洞開，卻吸引八十萬人次掏出信用卡支持，除了長期的報導品質，該報交付公益信託的非營利形象，是最重要因素。
《衛報》在各種號召支持的說帖上，也不斷強調自己沒有富爸爸、編輯台獨立自主、報導不受報老闆或廣告主影響，籲請讀者共同維護獨立新聞空間，此舉將訂閱行為的「商品交換」，轉為非功利性的「認同交換」。
二、失敗策略化作利基：《衛報》前任總編輯拉斯布里吉（Alan Rusbridger）掌權二十年，對報社影響深遠，也深受愛戴。然而，他看準媒體數位浪潮，幾年前積極投入轉型，包括開闢美國及澳洲分站，他深信，只要有流量，就能帶來廣告，藉此擴大英倫三島以外的版圖。
只是他沒料到，行動瀏覽與社群媒體的趨勢，讓廣告市場產生劇烈質變，流量收益無法弭平龐大開銷。他雖讓《衛報》從全英發行量第九名的中型左派報紙，變身為英語世界流量第三大的報紙網站，但因擴張過速，尤其以「史諾登事件」獲得普立茲獎後，美國分部擴編三倍，導致財務黑洞難以填補，也埋下他卸任的種子。
雖然如此，《衛報》確實衝出每月一億六千萬瀏覽人次、十億頁次的穩定流量。新的領導階層被迫瘦身後，得以運用「漏斗策略」，以龐大造訪人數作為漏斗寬口，再設法收縮，將其中一部分轉為付費支持者，其中轉換關鍵，就在於「以讀者為中心」的經營方針。
三、以讀者為中心： 執行長潘賽爾告訴廣告行銷網站「The Drum 」，當《衛報》發現「流量與廣告營收」的輸送帶已經斷裂，不得不快速轉身，努力建立與讀者的緊密連結。
他們成立一個編輯、行銷、廣告及讀者體驗等跨部門的五十人任務編組，共同研究網站流量數據，加上編輯檯的專業判斷，分析哪些內容能吸引最多付費支持者、哪些內容最不會讓讀者退訂。
根據讀者資料反饋，他們開發了不同內容服務，藉以吸引付費會員。例如，他們準備鎖定不同重要議題，結合編輯彙整與調查採寫，推出一系列「關鍵時刻Moments」單元；也針對付費讀者，設計每月一次的Podcast網路廣播「非談不可We Need to Talk About 」，由編輯在會員信中提問，根據回饋狀況，讓記者在節目中討論眾所關心的話題，有時甚至Call-out邀請回信會員一同參與。
此外他們發現，諸如環境保護或氣候變遷的議題，往往更能激起《衛報》讀者的支持，因此，他們積極開發重要但乏少報導的環境題材。例如，他們針對美國政府浮濫開發公有地，策劃了「這是你的國土」系列專文，快速驅動當地讀者贊助或捐款。在近一年的三十萬筆捐款中，美國網友就佔一半。
《衛報》近一年的「危機行銷」，堪稱成效斐然，也暫時止住財務血口。英國脫歐、川普當選固然有推波助瀾之功，更重要的是，他們正好搭上「新聞付費」的趨勢班車。根據牛津大學的路透新聞研究機構調查，目前英國只有百分之六的讀者曾付費看新聞，百分之九未來願意付費；同一份調查預估，未來五到十年，新聞付費讀者可能高達兩成。
在美國今年的調查裡，18到34歲是最願意為新聞付費的年齡層；微妙的是，在以往的調查中，此一年輕族群最不願意為數位新聞付費，網路消費習慣似乎正在轉變。
還有一項關鍵，根據美聯社研究機構另一份調查，讀者願意為新聞付費的首要動機是，尋找高關心度的高品質報導；而且目前的新聞付費讀者中，多數認為「物有所值」，訂價並不算高。
上述趨勢，顯然有利於《衛報》等媒體發展收費機制；但《金融時報》最近也指出，未來所謂「新聞付費」，可能不只直接向媒體源頭訂閱，而是改向Google或Medium等聚合式內容平台訂閱。
換言之，只有最忠誠的核心讀者，才會成為《衛報》數位訂戶；未來，更多網友將付費給內容聚合平台，尋求「單一價格，一站吃到飽」的消費模式，就像訂閱有線電視一樣。
無論媒體規模如何，讀者的行動回饋將日益關鍵，《衛報》近一年的經驗只是最新例證。新聞媒體的挑戰在於，如何找出核心讀者、建立認同信任，以己身優勢說服付費支持；其次，如何讓自己成為媒體市場中的獨特聲音，非核心讀者未來即使透過聚合平台，也願意點閱支持，進而轉化為潛在的核心訂戶？
複雜的問題，永遠沒有簡單的解答，《衛報》站穩艱難的第一步，取得晉級第二輪的門票，接下來，還有更大的未知考驗。
【註】本文原刊於2017.11.21.的《天下雜誌》第636期。
